Ballweg: Etwa in der zweiten Jahreshälfte 2005 haben wir uns verstärkt damit befasst, wie wir die Personalentwicklung und –auswahl systematischer gestalten können und zwar nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. Nach Prüfung verschiedener Angebote haben wir uns aus mehreren Gründen für Profiles entden. Zum einen hat uns die Persönlichkeit von Frau Aygen, der Geschäftsführerin von Profiles in Deutschland und ihre Präsentation überzeugt. Sie hatte uns z.B. schnellen Service versprochen und diesen später auch tatsächlich eingehalten. Zum zweiten ist das Instrument PXT einfach zu verstehen und zu bedienen. Und zum dritten – und das war für uns sehr wichtig – ist PXT in nahezu allen für uns wichtigen Sprachen verfügbar. D.h. die Führungskraft bzw. der Bewerber kann den Fragebogen via Internet in seiner Muttersprache ausfüllen, während der Vorgesetzte wiederum die Auswertung in seiner Muttersprache vorgelegt bekommt.

Ballweg:Wir setzen PXT sowohl bei der Personalentwicklung als auch der Personalauswahlein. So findet bei uns alle zwei Jahre ein Programm für talentierte Nachwuchskräfte statt. Diese werden in gezielten Projekten z.B. Seminaren und Workshops an ihre künftige Aufgabe herangeführt.

Ein Teil des gesamten Personalentwicklungsprogramms ist dabei auch die Durchführung eines PXT für alle Kandidaten. Ein Abgleich des Ist-Standes bei bestimmten Kriterien mit dem gewünschten Soll-Stand hilft uns gemeinsam festzustellen, wo weiterer Entwicklungsbedarf besteht. Die erste Neueinstellung übrigens, bei der wir PXT eingesetzt haben, betraf die Besetzung der Stelle eines Personalreferenten.

Schneider:Ganz besonders intensiv haben wir PXT ab Herbst 2009 eingesetzt. Mitten in diesem Krisenjahr beschlossen wir, unser  Vertriebspersonal nicht etwa zu reduzieren, sondern genau das Gegenteil zu tun. Unser Ziel war es, den Vertrieb zu stärken, wo nötig, umzubauen und personell aufzustocken. Wir wollten sowohl die Effizienz als auch die Professionalität erhöhen.

Ca. 350 Vertriebsmitarbeiter weltweit waren seither in das Projekt einbezogen. Und zwar beginnend von der ersten Führungsebene bis hin zur Mitarbeiterebene. Als erstes haben unsere vier Regionaldirektoren das PXT absolviert und im Anschluss ein Rückkopplungsgespr.ch mit Frau Aygen geführt. Für uns war es ganz wichtig, dass zuerst das Topmanagement mit dem Instrument vertraut wird und die Entscheidung dafür voll mit trägt.

Ballweg:Der PE-Teil dieses Projektes zur allseitigen Stärkung unseres Vertriebs wurde von Herrn Schneider betreut und von unserem Firmensitz in Klingenberg bei Frankfurt koordiniert. Die professionelle Anleitung unserer Führungskräfte innerhalb Europas übernahm er zusammen mit Profiles Deutschland. In anderen Märkten konnten wir auf die Unterstützung der Profiles Partner in den jeweiligen Regionen und Ländern zurückgreifen. Dass uns dabei das weltweite Netzwerk zur Verfügung stand, war natürlich ein riesiger Vorteil.

Schneider:Obwohl alle organisatorischen Fäden in Klingenberg zusammenliefen, haben wir regionale Ansprechpartner aufgebaut. So war unsere Niederlassung in China für Asien zuständig, unsere Niederlassung in Atlanta für Nordamerika.

Für Osteuropa, Südamerika und Indien haben wir eine Mitarbeiterin in Klingenberg speziell trainiert. Damit konnten wir z.B. die aus den verschiedenen Zeitzonen resultierenden Erreichbarkeiten ausgleichen. Die regional Verantwortlichen stellten die entsprechenden PXTUnterkonten oder auch die PXT-Berichte bereit.

Ballweg:Ein ganz wichtiger Punkt ist die Objektivität der von PXT gelieferten Informationen. Das gibt den Führungskräften eine zusätzliche Sicherheit, dass sie die richtige Personalentscheidung getroffen haben.

Schneider:PXT ist nicht nur neutral und flexibel, sondern in mehr als 32 Sprachen verfügbar. Insbesondere die Mehrsprachigkeit des Instruments war für unser Projekt von unschätzbarem Wert.

Ballweg:Seit 2006 haben über 600 Mitarbeiter und Bewerber weltweit am PXT teilgenommen. Die Resonanz ist durchweg positiv. Es wird als Wertschätzung angesehen, dass unser Unternehmen ei nsolches Instrument, das der individuellen Förderung dient, anbietet.

Schneider:PXT wird nicht als Instrument der Kontrolle oder als Test wahrgenommen, sondern als neutraler Baustein um beruflich voranzukommen. Das setzt natürlich voraus, dass den Teilnehmern der Sinn und Zweck des Online-Profiling ausführlich erläutert wird und sich alle Führungsebenen mit dem System identifizieren.

Ballweg:Zu 90% entsprachen die Ergebnisse unseren Erwartungen. Allerdings soll PXT ja auch kein Ersatz für ein persönliches Gespräch sein, sondern eine hilfreiche Ergänzung. Es versorgt unsere Führungskr.fte bei der Vorbereitung auf die individuellen Gespräche mit objektiven Zusatzinformationen.

Schneider:Wir haben sehr gute Erfahrungen mit dem weltweiten Einsatz von PXT gemacht. Natürlich ist es dennoch wichtig, mit der notwendigen interkulturellen Kompetenz zu Werke zu gehen. Es gibt in den einzelnen Regionen und Ländern kulturelle Unterschiede, die berücksichtigt werden müssen z.B. bei der Erstellung der Benchmarks oder der Sollprofile.

So ist etwa der Zugang zu Führung und Führungskr.ften kulturell bedingt unterschiedlich. Das beginnt bereits innerhalb Europas. Deshalb haben wir großen Wert auf die aktive Einbeziehung unserer Regionaldirektoren und Verantwortlichen vor Ort gelegt.

Ballweg:Bereits seit 2006 ist der Einsatz von PXT in unserem Unternehmen Standard für die Personalentwicklung und seit Ende 2009 für Neueinstellungen im Vertrieb. Inzwischen haben jedoch auch unsere Bereiche Qualitätsmanagement und Einkauf großes Interesse an dem Instrument zum Ausdruck gebracht.

Für uns waren die Ergebnisse von PXT fester Bestandteil der Vorbereitung auf die Einstellungsgespräche. Natürlich: Sie haben von den Bewerbern Referenzen, Zeugnisse und Lebensläufe, die schon ein recht ausführliches Bild liefern. PXT steuert zusätzliche, kaum subjektiv in die gewünschte Richtung beeinflussbare, Informationen bei. Man kann schon sagen, dass wir 25 bis 30 Prozent der für uns zu einem Kandidaten wesentlichen Erkenntnisse aus PXT gezogen haben.

Dennoch gibt es bezüglich einiger Eigenschaften meist kulturell bedingte kleinere Unterschiede von Land zu Land. Zum Beispiel ist die Kontaktfreudigkeit in südlichen Ländern oft etwas höher als in westlichen Ländern, während in westlichen Ländern die Neigung zu Unabhängigkeit und Selbstständigkeit in der Regel über den vergleichbaren Werten in Südeuropa liegt. Insgesamt sind die kulturell bedingten Unterschiede weit geringer, als oft angenommen wird.

Aus diesem Grund konnten wir bei der Erstellung der Anforderungsprofile für unsere Vertriebsmanager auch länder- und regionenübergreifend die Werte der Besten zu Rate ziehen. Wir mussten nicht für jedes Land spezifische Benchmarks erarbeiten.

Ausdrücklich hervorheben möchte ich aber auch noch einmal die Verfügbarkeit von PXT in allen wichtigen Sprachen. Das ist gerade für ein so internationales Unternehmen, wie wir es sind, von unschätzbarem Wert.

Denn gerade im B2B-Vertrieb ist es oftmals schwierig, Vakanzen nachhaltig erfolgreich zu besetzen. Es dauert oft Monate, bis der geeignete Kandidat gefunden und dann im nächsten Schritt erfolgreich und langfristig in das Unternehmen integriert ist.

Ich setze mich bereits seit mehreren Jahren mit PSA auseinander. Zuerst noch in anderer Funktion im Rahmen eines Management Audits in Kombination mit dem Instrument Profiles CheckPoint 360° und einem strukturierten Potenzialinterview.

PSA hat mich dabei sehr überzeugt, sodass ich es auch für die Rekrutierung von Vertriebsmitarbeitern einsetzen wollte und daher den Vertriebsführungskräften zum Einsatz vorgeschlagen habe.

Wir nutzen PSA bei der Personalauswahl unserer neuen Vertriebsmitarbeiter. Denn gerade die Außendienstler repräsentieren unser Unternehmen direkt und persönlich unseren Geschäftspartnern und Kunden gegenüber. Sie besetzen also Schlüsselfunktionen innerhalb unseres Unternehmens.

Deshalb wollen wir auch mit dem Einsatz von PSA Kontinuität und Nachhaltigkeit auf diesen Positionen sicherstellen und kurzfristige Fluktuationen vermeiden. Jeder Kandidat, unabhängig davon, ob intern oder extern, durchläuft deshalb das PSA nach einem Telefoninterview oder Erstgespräch. Wir nutzen PSA also gezielt zur Optimierung unseres Einstellungsprozesses und zur Erhöhung der „Treffsicherheit“.

Natürlich ging es anfangs darum, die Vertriebsführungskräfte von der Einführung eines eignungsdiagnostischen Instruments wie PSA zu überzeugen, um den Auswahlprozess zu standardisieren und zu professionalisieren. Uns war wichtig, die Entscheidung für PSA im Team zu treffen, das heißt nicht nur innerhalb von HR, sondern unter Einbeziehung der lokalen Vertriebsführungskräfte und des regionalen Managements.

Wir haben dazu gemeinsam mit Profiles und Frau Aygen eigens Workshops zur Neuausrichtung des Vertriebs-Recruitings durchgeführt, in denen ausgewählte Führungskräfte aus dem Vertrieb zusammen mit HR die Entscheidung für das PSA erprobt und diskutiert haben. Nicht zuletzt dadurch ist mein Team heute sehr erfahren im Umgang mit PSA und weiß, wie man die Ergebnisse von PSA richtig interpretiert.

Wir können unsere lokalen Entscheider in Auswahlprozessen damit optimal beraten.

Noch vor der offiziellen Einführung von PSA haben wir mit unseren erfolgreichsten Vertrieblern freiwillig das PSA durchgeführt. Das hat uns sehr geholfen, das Anforderungs bzw. Sollprofil zu identifizieren. Wir haben dadurch ein Benchmark-Profil, an dem wir potenzielle Kandidaten genau messen können: Besitzt jemand wirklich die erfolgskritischen Anforderungen für den Vertrieb bei ista? Auch subjektive Einschätzungen und Beurteilungen können wir damit sachlich ausbalancieren, was im Übrigen auch unseren Betriebsrat überzeugte.

Ich habe bis heute keine einzige negative Rückmeldung bekommen. Niemand hat es bisher abgelehnt, das PSA zu durchlaufen. Im Gegenteil, Akzeptanz und Resonanz sind groß. Wir geben die Ergebnisse von PSAan alle Kandidaten grundsätzlich weiter, unabhängig davon, ob wir sie im weiteren Einstellungsprozess berücksichtigen können oder nicht.

Ich sehe uns heute grundsätzlich auf dem richtigen Weg. Wir wollen mit PSA die Zuverlässigkeit des Rekrutierungsprozesses im Vertrieb erhöhen und die entsprechende Fluktuation im Vertrieb reduzieren. Dadurch wollen wir nicht zuletzt auch die Rekrutierungskosten erheblich senken.

Ich denke, es ist uns gelungen, in einem ersten Schritt unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch potenzielle Kandidaten mit an Bord zu nehmen und das PSA im Unternehmen zu etablieren. Jetzt müssen wir das Instrument konsequent und langfristig nutzen und weiter erproben.

Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal ist sicher die Internationalität. Sie können PSA weltweit einsetzen und erhalten vergleichbare Ergebnisse. Das ist mit fortschreitender Internationalisierung und Globalisierung heute ein entscheidender Vorteil.

Unser Kompetenz-Feedback-System CheckPoint 360° beispielsweise gibt der Führungskraft die Möglichkeit zu erklären, wie sie sich selbst sieht. Zudem gestattet es den Vorgesetzten und Kollegen, Feedback zu übermitteln und dabei Bereiche anzusprechen, die Verbesserungen, Veränderungen oder Anpassungen benötigen. Achtsamkeit oder Mindfulness ist das Werkzeug einer Führungskraft, um jede Minute, jede Stunde, jeden Tag zu überprüfen, ob sie selbst die Dinge, die ihr vom Umfeld mitgeteilt wurden, umsetzt oder zumindest bedenkt.

Also, eines der Feedbacks, die ich von CheckPoint 360° erhalten habe, ist, dass Leute sich beschweren, ich sei kein guter Zuhörer. Ich muss zugeben, dass dieser Teil meines Charakters zu einer festen Gewohnheit in meinem Verhalten geworden und daher nur sehr schwer zu ändern ist. Achtsam zu sein bedeutet für mich in diesem Fall, dass ich mich sorgfältiger beobachte und mir regelmäßig die Frage stelle, ob ich meinen Umgang mit anderen Menschen tatsächlich geändert habe.

Achtsamkeit oder Mindfulness heißt für viele Firmen weniger, bessere Menschen heranzubilden, als vielmehr, den Mitarbeitern dabei zu helfen, bessere Ergebnisse zu erzielen. Das ist der Grund, warum Firmen wie Samsung, Google, LG Electronics, Apple und andere begonnen haben, Programme zum Thema Mindfulness bei sich zu implementieren. Ich bin mir sicher, dass sie das nicht tun würden, wenn es nicht wirtschaftlich attraktiv wäre.

Der Auslöser für eine nähere Beschäftigung mit dem Instrument PSA war die Lektüre des Buches „Die Besten für den Vertrieb“, dessen Autorin Nilgün Aygen die Geschäftsführerin von Profiles Deutschland ist.

Als wir uns bei Liftstar entschlossen hatten, den Rekrutierungs- und Einstellungsprozess zu professionalisieren, haben wir, nach gutem kaufmännischem Vorbild, drei Angebote eingeholt. Die Entscheidung für PSA fiel nicht schwer: Es hatte von allen betrachteten Instrumenten das beste Preis-Leistungs-Verhältnis und war online verfügbar. Die bisher eingesetzten Instrumente waren allesamt zu statisch, zu unspezifisch sowie sehr kostspielig und kompliziert in der Anwendung. PSA hingegen ist total operativ.

Wir setzen PSA seit vergangenem Sommer zur Unterstützung der Job-Interviews in Vorbereitung auf das Zweitgespräch ein. Es ist für uns ein ergänzendes Instrument, das zu etwa 25-30 Prozent Einfluss auf eine Entscheidung hat. Es hilft uns dabei, Punkte zu erkennen, die uns vorher nicht so aufgefallen waren.

Wir kommen zu rationaleren, objektiveren Einschätzungen. Dennoch bleibt die eigene Intuition für uns immer noch das wichtigste Kriterium bei einer Einstellung. Die Ergebnisse aus dem PSA dienen uns jedoch immer als Grundlage für Empfehlungen zur effizienteren Einarbeitung der neuen Mitarbeiter.

Wir baten fünf der besten Verkäufer, die länger im Unternehmen sind, das PSA zu durchlaufen, um festzustellen, wodurch sie sich in ihren mentalen Fähigkeiten, ihren Charaktereigenschaften und ihrer Motivation zum Beruf auszeichnen. Unsere Verkäuferinnen und Verkäufer brauchen nicht nur Verkaufstalent. Sie müssen sich, mehr als anderswo, in die Lage ihres Gegenübers versetzen können und sie müssen bei den Kunden Sympathie erzeugen. Kurz: Wir suchen „Charakterköpfe“. Das Alter spielt keine wesentliche Rolle.

Wir haben noch keine einzige negative Rückmeldung seitens der Bewerberinnen und Bewerber erhalten. Im Gegenteil: Ein ehemaliger Kandidat hat sogar auf der digitalen Arbeitgeber-Bewertungsplattform kununu das PSA als „anspruchsvoll, aber gut“ eingestuft.

Die regionalen Vertriebsleiter sind durchgehend sehr zufrieden. Wir motivieren alle Führungskräfte das Produkt aktiv anzuwenden und selbst auszuprobieren. Dadurch erzielen wir eine Art Sogwirkung. Immer mehr finden das Produkt spannend und wollen es nutzen.

Entscheidend ist am Ende des Tages natürlich immer das Ergebnis. Und das ist sehr gut. Ich kann mit Fug und Recht behaupten, dass wir seit dem Einsatz von PSA erfolgreichere Verkäuferinnen und Verkäufer eingestellt haben. Das wirkt sich selbstverständlich auch auf den Unternehmenserfolg aus.

Das PSA ist ein sehr flexibles und schnell anwendbares Instrument, das die drei wichtigen Bereiche abdeckt: kognitive Fähigkeiten, Verhaltensmerkmale und Motivation. Sowohl der Auftraggeber als auch die Bewerberin oder der Bewerber erhalten einen aussagefähigen Feedback-Bericht.

Auf der Grundlage der Reports, die wir erhielten, konnten wir sehr zielgerichtet Interviewfragen erarbeiten. PSA ist Bestandteil unseres Brandings als Arbeitgeber geworden. Wir werden die Instrumente von Profiles auch weiterhin einsetzen.

Die Zusammenarbeit mit dem Team von Profiles in Frankfurt fühlt sich wie eine Partnerschaft an. Wir haben mit Frau Gaebel eine feste Ansprechpartnerin, die nicht nur unsere Fragen stets kompetent beantwortet und uns beim Interpretieren der Profiling-Ergebnisse unterstützt, sondern uns auch führt und hinterfragt.

keeeper gehört zu den größten europäischen Anbietern von innovativen und hochwertigen Kunststoff-Haushaltsprodukten. Wir betreuen Kunden in ca. 35 Ländern der Welt und sind als Unternehmen Teil der Wrede Industrieholding. Über 500 Mitarbeiter arbeiten an zwei Produktionsstandorten in Stemwede (Deutschland) und in Bydgoszcz (Polen) sowie in einem Vertriebsbüro in Fleurus (Belgien). Im Jahre 2017 haben wir weltweit über 40 Millionen Artikel verkauft.

Es sind sogar vier „e“. Der Name ist Programm. Jedes „e“ in unserem Markennamen steht für eines der vier Markenversprechen: everybody, everything, everywhere – enjoy living! Unser Ziel ist es, mit unseren Produkten und Lösungen allen, die Ordnung und ihr Zuhause lieben, mehr Freude zu bereiten. Weil sie und wir keeeper sind!

Wir wollten und mussten uns am Markt moderner und präsenter positionieren und deutlicher vom Wettbewerb abheben. Deshalb haben wir im Jahre 2016 die Konsumentenund Handelsmarke „keeeper“ gelauncht und das Unternehmen zur keeeper GmbH (ehemals OKT) umfirmiert.

Wir befinden uns in einem Change-Prozess, in dem die Führungskräfte aktuell im Besonderen über vier Schlüsselkompetenzen verfügen müssen: Sie müssen die Richtung vorgeben, zuhören, effizient kommunizieren und gut motivieren können. In einem großen Workshop beider Unternehmensteile, des deutschen und des polnischen, haben wir genau diese Merkmale, als für beide gleichermaßen geltend, herausgearbeitet, um dynamisch nach vorne zu kommen.

Als ich zu keeeper kam, kannte ich Profiles bereits seit mehr als zehn Jahren aus dem Bewerbermanagement und auch der Mitarbeiter Auditierung. In den verschiedensten von mir begleiteten Positionen haben sich die Instrumente von Profiles bei der Auswahl der Mitarbeiter und deren Entwicklung in den Unternehmen als sehr hilfreich erwiesen. Letztendlich hat deren Einsatz dazu geführt, dass Fehleinstellungen vermieden wurden und die Verweildauer erhöht werden konnte, um nur einige Effekte zu nennen.

Ich selbst habe das 360° Feedback viermal absolviert. Und obwohl mich immer andere Personen in unterschiedlichen Unternehmen beurteilt haben, waren die Ergebnisse dicht beieinander. Für mich ein Beleg dafür, dass das Tool funktioniert! Die Profiles-Geschäftsführerin Nilgün Aygen schätze ich sehr, sowohl was ihre Persönlichkeit betrifft als auch ihre hohe Fachkompetenz.

Als ich CEO bei keeeper wurde, war es mir natürlich wichtig, zu erfahren, wo das Unternehmen bei der Entwicklung der Führungskräfte steht und ob wir überhaupt über die für die neuen Herausforderungen geeigneten Manager verfügen. Das Profiles-Instrument 360° schien mir geeignet, herauszufinden, wie sich die Führungskräfte selbst bewerten und wie sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingeschätzt werden. Wichtig war mir zudem, einen Einblick zu erhalten, ob die Führungskräfte am deutschen und am polnischen Standort ähnlich aufgestellt sind oder ob es Unterschiede gibt und wenn ja, woran das liegen kann und wie wir das eventuell nutzen können.

Wir haben uns dann mit dem Team von Profiles um Geschäftsführerin Nilgün Aygen zusammengesetzt und uns darauf verständigt, etwa 40 Führungskräfte inklusive der gesamten Geschäftsführung das Instrument 360° Grad durchlaufen zu lassen.

Wir haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über unser Vorhaben informiert und den betroffenen Führungskräften ausführlich erläutert, worin Sinn und Ziel des Projektes bestehen. Es war uns wichtig zu betonen, dass Führungsfähigkeiten nicht in die Wiege gelegt werden, sondern erlernbar sind und wir deshalb alle mit auf die Reise in die Neuausrichtung unseres Unternehmens nehmen wollen. Wir haben den Führungskräften vermittelt, dass die Beteiligung an dem Projekt eine einzigartige Chance bietet, zu erfahren, wie man von anderen wahrgenommen wird und ob es einen Unterschied zwischen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung gibt.

Die Führungskräfte haben dann mithilfe des 360° Feedback-Instruments ihre Selbsteinschätzung vorgenommen und parallel dazu erfolgte die Einschätzung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Standort Deutschland und am Standort Polen.

In Einzelgesprächen wurden den Führungskräften im Beisein eines Coaches von Profiles die Ergebnisse vorgestellt. Dabei wurde auch erläutert, wie einzelne Ergebnisse zu interpretieren sind und ganz wichtig, es wurden mit den Führungskräften konkrete Schritte zur deren weiteren Qualifizierung vereinbart. Im Ergebnis hat sich jede Führungskraft einen Brief an sich selbst geschrieben und individuelle Ziele formuliert. Ich stelle fest, dass bei nahezu allen Beteiligten, trotz verschiedentlich schmerzhaften Feedbacks, der Wille vorhanden war, dort, wo notwendig, die Herangehensweise und das Verhalten im Sinne unseres Change Prozesses anzupassen und letztendlich an einem Strang zu ziehen.

Das spielt schon eine Rolle. In Polen ist beispielsweise die von Kulturwissenschaftlern als Machtdistanz bezeichnete Hierarchieebene zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern größer. Das heißt in der Praxis, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine engere Anleitung und sehr präzise Vorgaben gewohnt sind. Trotzdem führt es zu Frustration, wenn die Mitarbeiter nicht in die Entscheidungsfindung eingebunden werden. Deutsche Kolleginnen und Kollegen sind flachere Hierarchien gewohnt und bevorzugen mehr Eigenständigkeit.

Die Zusammenarbeit war auch in diesem Projekt gewohnt sehr gut und hochprofessionell. Geschäftsführerin Nilgün Aygen hat wieder wie eine Dirigentin die Fäden zusammengehalten. Jedem der beiden Teams, dem deutschen und dem polnischen, wurde ein Coach mit den jeweiligen Sprach- und Landeskenntnissen zugeordnet. Übrigens waren auch die Fragebögen für die polnischen Kollegen in deren Landessprache, sodass Missverständnisse in der Kommunikation weitgehend ausgeschlossen werden konnten. Wir werden auch 2018 weiter mit Profiles zusammenarbeiten, denn unser interner Change Prozess geht weiter und wir wollen auch künftig ermitteln, wo wir uns als Unternehmen verbessern und welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wir wie voranbringen können.

Die Digitalisierung der gesamten Branche ist das alles beherrschende Thema. Heidelberg hat seine Strategie unter dem Motto „Heidelberg goes digital“ entsprechend ausgerichtet: Es gilt, die digitale Transformation in Druckereien wie im eigenen Unternehmen voranzutreiben und dadurch die Zukunftsfähigkeit der Printmedien-Industrie zu sichern. Für Heidelberg bedeutet das, einerseits in Wachstumssegmenten wie den Digital- und Verpackungsdruck zu investieren. Und auf der anderen Seite neue digitale Geschäftsmodelle, wie „Heidelberg Subscription“, auszubauen. In diesem Pay-per-Use Modell bezahlen die Kunden nicht für die Maschine, sondern für die Zahl der gedruckten Bogen, also den Output.

Wir liefern ihnen alles, was sie dazu benötigen: Die Maschinen, den Service, die Software, die Verbrauchsmaterialien. Je höher ihre Produktivität, desto profitabler der Betrieb, desto höher unser Gewinn. Dabei profitieren wir vom größten Datenschatz der Branche, den uns unsere Kunden über ihre mit uns vernetzten Maschinen und Workflowsysteme zur Verfügung stellen. Damit beteiligen wir uns am Druckvolumen, das eine Wachstumsrate von immerhin jährlich rund einem Prozent aufweist und weltweit rund 400 Milliarden Euro beträgt. Das hat natürlich Folgen für unserer personelle Ausrichtung und die Anforderungen an unsere Vertriebsmitarbeiter.

Im Mittelpunkt des Projektes steht unsere globale Verkaufsmannschaft, die den oben aufgezeigten neuen Herausforderungen gewachsen sein muss. Das Stellenprofil eines Account Managers und die daraus abgeleiteten Persönlichkeitsmerkmale haben sich verändert. Die Account Manager müssen künftig das komplette Leistungsportfolio unseres Unternehmens in den Dienst unserer Kunden stellen können. Damit ist gemeint, dass unsere Vertriebsmitarbeiter den Einsatz unserer breiten Produktpalette auf die Herausforderungen unserer Kunden zuschneiden können müssen. Ziel ist es, nicht das Produkt transaktional zu verkaufen, sondern den Kundennutzen bzw. die Nutzung unseres Portfolios zu verkaufen.

Wir haben uns verschiedene Angebote angesehen. An Profiles und deren Instrument ProfileXT hat uns besonders gut gefallen, dass hier nicht nur Kompetenzen, sondern, was für uns sehr wichtig war, Persönlichkeitsmerkmale unter die Lupe genommen werden.

In das Projekt, das etwa ein halbes Jahr dauerte, waren weltweit rund 800 Mitarbeiter einbezogen. Deshalb haben wir uns für einen mehrstufigen Prozess entschieden. In einer ersten Phase luden wir unsere HR-Kollegen aus der ganzen Welt für eine Woche in unsere Zentrale nach Wiesloch ein. Dort absolvierten sie zunächst alle das Assessment unter Nutzung des Instruments ProfileXT. Danach erfolgte die Auswertung der Daten und der dazugehörigen Reports. Auf diese Weise machten sich die Kollegen umfassend mit der Vorgehensweise und dem Instrument ProfileXT bekannt.

Die HR-Kollegen haben anschließend in ihren jeweiligen Märkten die Verkaufsmanager geschult. Letztere wiederum wiesen die Verkaufsmitarbeiter ein. Gemeinsam werteten sie die ProfileXT Ergebnisse der Verkaufsmannschaft aus und ermittelten im Gespräch den jeweiligen Lernbedarf zur weiteren Qualifizierung und zum Auf- bzw. Ausbau der erforderlichen Kompetenzen.

Geografisch gesehen, haben wir die Arbeit in acht Cluster unterteilt: vier für Europa, eins für China, eins für den asiatisch-pazifischen Raum, eins für den amerikanischen Kontinent und eins speziell für Brasilien. Pro Cluster waren zwei bis vier HR-Kollegen für die Betreuung und Koordination zuständig.

Die Arbeit mit einem Assessment-Instrument war für viele ein völliges Novum, etwas komplett Neues. Ich kann mit Fug und Recht sagen, dass es von allen Beteiligten sehr positiv aufgenommen wurde. Das liegt sicher auch daran, dass es nicht isoliert durchgeführt wurde, sondern Teil eines Veränderungsprozesses in unserem Unternehmen war. Es ging nicht darum, sich von Mitarbeitern zu trennen, sondern darum, diese für die Zukunft fit zu machen. Von vielen Managern und Verkäufern haben wir die Rückmeldung erhalten, dass das gesamte Projekt dazu beigetragen hat, dass sie sich intensiver mit der eigenen Persönlichkeit befasst haben und angeregt wurden, über ihren eigenen Lern- und Veränderungsprozess nachzudenken.

Unsere Wahrnehmung ist, dass diese Zeit bis jetzt sehr unterschiedlich erlebt wurde und auch noch wird… je nach dem, mit wem man in welcher Branche spricht. Da gab es die einen, die es gewohnt waren remote zu arbeiten und Projekte und Teams virtuell zu leiten - für die war es „business as usual“. Und auf der anderen Seite gab und gibt es diejenigen, für die mit der Arbeit remote komplett neue Zeiten angebrochen sind oder deren Unternehmen um die wirtschaftliche Existenz kämpft. Tatsache ist: Niemanden von uns hat Corona und die damit verbundenen Herausforderungen an unser tägliches Leben „kalt gelassen“ – es wirkt in alle Lebensbereiche.

Das lohnt sich aus unserer Erfahrung, das differenzierter zu betrachten: Mit dem 1. Lockdown gab es erhebliche wirtschaftliche Einbrüche, was dazu führte, dass sich Prioritäten im strategischen Unternehmenskontext verschoben haben.

Bis dahin standen Themen wie Fortschritt durch Digitalisierung, das zukünftige Geschäftsmodell und damit verbunden die sog. operationelle Beidhändigkeit (gleichzeitig bestehende Prozesse und Strukturen zu verbessern und die Bereitschaft, bestehende Geschäftsmodelle neu zu denken) sowie Mitarbeiterrekrutierung und -Entwicklung mit Blick auf diese digitale Reise im Fokus. Diese Themen sind auch in 2020 geblieben –neu hinzugekommen sind Liquidität und Arbeitsplatzsicherung z.T. als oberste Priorität.

Eine Entwicklung die von vielen als positiv gewertet wird ist, dass speziell die Digitalisierung einen enormen Schub erlebt hat oder wie Satya Nadella Microsofts CEO gesagt hat: „We‘ve seen two years‘ worth of digital transformation in two months…“ Auch, wenn wir dadurch arbeitsfähig geblieben sind … so ist gleichzeitig die soziale Distanz durch die Arbeit im Home-Office gewachsen. Mitarbeiter und Kollegen haben sich im wahrsten Sinne des Wortes räumlich distanziert – Kommunikation, auch die zum Kunden, findet viel stärker auf Distanz statt. Was wir aktuell mehr und mehr in dieser Krise feststellen ist: Digitales Arbeiten befriedigt nicht unser Bedürfnis nach sozialen Beziehungen… deshalb ist im Moment auch nicht verwunderlich, dass bei Umfragen u.a. auch in unseren Webinaren zusammen mit Profiles International nachfolgende Herausforderungen für Führungskräfte im Vordergrund stehen.

Mobiles Arbeiten will gelernt sein. Spätestens jetzt muss jeder Führungskraft klar sein, dass Führung maßgeblich Kommunikation bedeutet. Darüber hinaus braucht es Freiräume und Vertrauen – übrigens einer der wichtigsten Grundpfeiler agiler Führungskonzepte, sowie eine gewisse „Treibsandtauglichkeit“, wie das neulich jemand ausdrückte. Führungskräfte mussten und müssen lernen, viel mehr loszulassen, ab dem Moment, wenn ihre Mitarbeiter von zu Hause ausarbeiten.

Und sie erleben, dass es auch funktionieren kann, wenn sie nicht die gewohnte (Anwesenheits-) Kontrolle ausüben können. Studien haben gezeigt, dass Arbeitnehmer im Home-Office in der Regel länger arbeiten und sich selbst als produktiver bezeichnen. Voraussetzung dazu ist, dass sie entsprechend ungestört arbeiten können und sich selbst organisieren und strukturieren können.

Bezogen wieder auf die aktuelle Situation, so standen aus unserer Erfahrung neben der virtuellen Führung von Teams zu Beginn des 1. Lock Downs viel stärker Kompetenzen, die mit der Thematik „unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben“ im Fokus so z.B. Prioritäten richtig setzen und schnell und richtig entscheiden können bzw. weiterhin fokussiert und strukturiert in einem instabilen Umfeld agieren. Zwischenzeitlich wurden Prozesse angepasst und wir haben gelernt, uns in der neuen Situation zu bewegen. Gleichzeitig ist es heute für Führungskräfte auch im Hinblick auf zukünftige Herausforderungen wichtig, Kompetenzen aufzubauen, die zum Einen mit der Entwicklung des eigenen Mindsets zu tun haben, sog. „Ability to grow“ (Selbstreflexion & den Willen zur eigenen Verbesserung und Lernfähigkeit, Vertrauen aufbauen, bewahren und wieder herstellen können, die Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Arbeitsumgebungen, sowie der Umgang mit Rückschlägen).

Andererseits geht es vor allem um die Fähigkeiten einer Führungskraft Zusammenarbeit auf der Basis sozialer Beziehungen zu gestalten - analog wie digital (Kommunikation im Sinne von Verstehen und Verstanden werden, Teamerfolg ermöglichen im Sinne von Übereinstimmung schaffen bei Entscheidungsfindungen, Teamziele über die Vision steuern sowie Konflikte erkennen und auf faire Art und Weise zu deren Lösung beitragen. )

1. Es ist wichtig, dass das Feedback auf klar definierten, beobachtbaren und veränderbaren Verhaltensweisen basiert.

2. Auch wenn sich Feedback immer auf ein wahrgenommenes Verhalten aus der Vergangenheit bezieht, es sollte die Möglichkeit beinhalten auf die sog. zukünftig wichtigen Kernkompetenzen einer Führungsposition zu fokussieren. Diese können sich entsprechend der oben genannten Herausforderungen zu 2019 durchaus verändert haben und sollten sich in der Auswahl der Kernkompetenzen widerspiegeln. Das ist das, was wir Feedforward nennen.

3. Gleichzeitig sollten sie mit dem Feedbackinstrument in der Lage sein sowohl Stärken, Entwicklungsfelder aber auch Fokusbereiche mit Blick auf eben diese Kernkompetenzen schnell und übersichtlich abzubilden.

Wir sind alle von einer Situation überrascht worden, die wir uns so niemals hätten vorstellen können. Verkäufer sowie Verkaufsleiter trifft die Corona-Krise ganz besonders, denn es musste ja weiterverkauft werden. Und das in vielen Fällen ohne Kundenbesuche. Jedoch gab es nicht nur Verlierer.

Firmen in der Baubranche z.B. konnten fast normale Umsätze bzw. vereinzelt sogar Steigerungen erzielen. Hingegen eine Vielzahl anderer Branchen haben erhebliche wirtschaftliche Schwierigkeiten, so z.B. die Automobilzulieferer oder Zulieferer der Luftfahrtbranche und fast der gesamte Maschinenbau.

Eine der grössten Herausforderungen ist immer noch das Arbeiten im Home- Office. Weg von der Arbeit im Büro mit allen Vorzügen der kurzen Wege, persönlichen Gesprächen mit Kollegen und Kunden bei einer guten Tasse Kaffee, hin zu Web-Meetings und Selbstdisziplin im Home-Office.

Für 2021 und die nächsten Jahre wird es für viele Unternehmer eine wirkliche Herausforderung ihre Unternehmen zu erhalten. Das kann sicher geschafft werden, jedoch braucht es dazu an jeder Position eiserne Disziplin und eine abgestimmte Zusammenarbeit. Führungskräfte müssen gerade jetzt klare Tages-, Wochen- und Monatsziele übermitteln, denn diese Führung bringt allen Beteiligten Klarheit, was genau jetzt gebraucht wird. Persönliche Eigeninitiative wird zum Muss, das Warten auf Anweisung, bedeutet heute in vielen Fällen den Untergang. Jetzt wird es offenbar, ob in der Vergangenheit die vertrieblichen Potenziale gut herausgearbeitet wurden.

Ich habe sehr oft erlebt, dass eine Firma die "perfekte" (zertifizierte) Produktion hatte - im Vertrieb allerdings noch in den Kinderschuhen marschierte. Es fanden sich weder Assessments für die Mitarbeiterauswahl, noch ein aussagekräftiges Vertriebscontrolling, geschweige denn leistungsorientierte Ziele für die Verkäufer. Daher ist es keine Seltenheit, dass in ein und demselben Unternehmen, Verkäufer Abschlussquoten zwischen 15% und 50% haben. Das Fatale daran ist, es wurde nie erforscht woran es liegt und es wird auch weiterhin so toleriert. Diese Zeiten müssen jetzt aber vorbei sein, denn wer hier nicht sofort handelt, zählt schon heute zu den sicheren Verlierern.

Mobiles Arbeiten will gelernt sein. Spätestens jetzt muss jeder Führungskraft klar sein, dass Führung maßgeblich Kommunikation bedeutet. Darüber hinaus braucht es Freiräume und Vertrauen – übrigens einer der wichtigsten Grundpfeiler agiler Führungskonzepte, sowie eine gewisse „Treibsandtauglichkeit“, wie das neulich jemand ausdrückte. Führungskräfte mussten und müssen lernen, viel mehr loszulassen, ab dem Moment, wenn ihre Mitarbeiter von zu Hause ausarbeiten.

Und sie erleben, dass es auch funktionieren kann, wenn sie nicht die gewohnte (Anwesenheits-) Kontrolle ausüben können. Studien haben gezeigt, dass Arbeitnehmer im Home-Office in der Regel länger arbeiten und sich selbst als produktiver bezeichnen. Voraussetzung dazu ist, dass sie entsprechend ungestört arbeiten können und sich selbst organisieren und strukturieren können.

Ja, da stimme ich Ihnen zu 100% zu - Vertrieb ist Teamsache. Dennoch ist der Verkäufer auf sich und seine Fähigkeiten angewiesen. Es kommt jetzt mehr denn je auf die reibungslose Zusammenarbeit an, jeder Handgriff muss sitzen.

Im ProfileXT® haben wir Verhaltensmerkmale die uns diese Fähigkeiten zeigen. Die "Soziale Kompetenz" zeigt uns, wie stark eine Person sich für das Team einsetzt. Top-Verkäufer sind oft schwer zu führen, sie haben in der Regel eine geringe "Lenkbarkeit" und eine hohe "Durchsetzungsfähigkeit". Sie gehen mit hoher "Energie" ihren erfolgreichen Weg. Solche Leute brauchen sie an Bord, nicht nur in Krisen, sondern immer!

Gute Verkäufer sind Individualisten, dennoch sind sie Teil eines Teams. Gerade bei Top-Verkäufern erlebe ich eine Kultur der Dankbarkeit, sie verstehen es ihre Kolleginnen und Kollegen des Innendienstes in ihren Erfolg mit einzubeziehen. Sie feiern ihre Erfolge im Team! Sie brauchen keinen Verkaufsleiter der für sie organisiert, der für sie Unstimmigkeiten mit dem Innendienst klärt. Das können sie selbst am besten.

Sie "spannen" die gesamte Führung inclusive der Geschäftsführung für ihre Verkäufe mit ein. Sie sind meisterhafte Organisatoren für den Erfolg. Sie organisieren das perfekte Kauferlebnis für ihren Kunden, sie vermitteln den Entscheidern die richtige Vertrauensbasis. Deshalb kommen bei grossen Aufträgen zur richtigen Zeit, auch die Geschäftsführer zu ihrem "Auftritt". Und das Ganze natürlich ausschliesslich im Sinne des Verkaufserfolgs.

Solche Verkäufer-Persönlichkeiten finden Unternehmen nicht so einfach, diese Verkäufertypen sind Entwicklungen in Zusammenarbeit zwischen Verkäufer, Verkaufsleitung mit Unterstützung der Geschäftsleitung. Mit ProfileXT® erkennen sie die versteckten Potenziale ihrer Mitarbeiter.

Und wenn wir gerade davon sprechen, was in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten schon alles falsch gemacht wurde, möchte ich eine Geschichte unbedingt los werden. Ein Geschäftsführer erzählte mir, dass er seinen Top-Verkäufer entlassen habe. Auf meine Frage warum er das tat, bekam ich zur Antwort: "Herr XY hat jetzt über Jahre mehr verdient wie ich als Geschäftsführer, das wurde mir jetzt wirklich zu teuer.“ Ich war damals schon so sprachlos wie heute!


Top-Verkäufer werden nicht arbeitslos, sie suchen höchstens neue Herausforderungen.

Sie haben in den obigen Beispielen schon einen kleinen Einblick in unsere Arbeitsweise bekommen. Ja wir sind "Zahlen" orientiert, jedoch mit einem starken Fokus auf die individuellen Fähigkeiten des Einzelnen. Ich glaube an die Veränderungsbereitschaft von uns Menschen. Wenn ich mit "schwachen" Verkäufern spreche, ich meine hier die schwächsten 20% des Unternehmens, sind alle bereit für Veränderung. Unsere Erfolgsquote liegt hier bei 80%. Das bedeutet, 80% dieser Mitarbeiter haben sich durch unsere "Führung und Einflussnahme" in das vertriebliche Mittelfeld entwickelt. Hier nochmal die "Gauß-Verteilung" in Vertriebsorganisationen: 20% Top-Performer, 60% Middle-Performer, 20% Low-Performer.

Zugegeben ist das Unternehmen in Krisen immer gewachsen. In "normalen Jahren" wie wir sie von 2010 bis 2019 erlebt haben, waren die Unternehmen viel mit sich selbst beschäftigt. Hier gilt es Lieferengpässe zu bewältigen, Produktionsabläufe zu optimieren, Personalengpässe zu schliessen - wenn jetzt noch optimal verkauft werden würde.... Viele erkannten gar nicht wie hoch ihre Potenziale eigentlich sind.

Wir hatten in der Vergangenheit sehr oft Erfolg mit unseren Kunden. Diese Kundenzufriedenheit hat uns immer wieder Empfehlungen für Neukunden eingebracht. Das ist bislang in den "normalen Jahren" so gewesen.

Im Verlauf dieser Krise haben wir nun tatsächlich über die sozialen Medien wöchentlich mehr Anfragen bekommen. Die Verkaufsdirektoren, Geschäftsführer, Inhaber interessieren sich verstärkt für den "planbaren Verkaufserfolg". Als Experten für das B2B Vertriebsmanagement, sind wir gesuchte Spezialisten, die sich anders als viele Trainer oder Coaches, um die Zahlen, Quoten und die Optimierung des Verkaufsprozesses kümmern.

Häufig gestellte Fragen sind:

Wie ich ganz zu Anfang unseres Interview gesagt hatte, arbeiten wir schon seit 18 Jahren mit Frau Aygen zusammen. In diesen Jahren hat sich eine Steigerung unserer Profession mit Profiles zusammen ergeben. Wir wurden einfach immer besser, Vertriebe zu analysieren und negative Entwicklungen umzukehren. Frau Aygen mit den Instrumenten von Profiles haben uns da sehr geholfen.

Das war purer Zufall. Mein Interesse für die damals noch sehr geheimnisumwitterte IT-Welt wurde früh geweckt. Gleichzeitig hatte ich immer Interesse an Prozessoptimierungen und Ablaufverbesserungen. Und da ich als junger Mann mal wieder meine Klappe nicht halten konnte und deutlich meine Ideen gegenüber der Geschäftsführung geäußert habe, kam von dort nur knapp: „Dann mach es doch besser“... So wurde ich in die IT versetzt mit der Aufgabe meine Ideen in die Tat umzusetzen. Danach hat mich die IT nicht mehr losgelassen. Sehr früh habe ich dabei realisiert, dass bei allem Wunderwerk und raschen Fortschritt in der IT nichts ohne die passenden Menschen an der richtigen Position läuft.

Nach meiner Selbständigkeit als Personalberater war für mich sehr schnell die Frage relevant, ob und wie ich den großen Anteil meiner eigenen subjektiven Eindrücke bei der Suche, Sichtung und Auswahl von passenden Persönlichkeiten reduzieren und stärker objektivieren kann. Trotz allen Bemühens reicht es nicht sich Objektivität vorzunehmen, denn die „Chemie“ zwischen Menschen, die unterbewussten Vorlieben oder Ablehnungen kann man nur schwerlich ausblenden. Also beschäftigte ich mich intensiv mit der Frage nach Instrumenten, die mir helfen können, dieses Maß an Objektivität zu erreichen.

Aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft und Unternehmensverantwortlicher kannte ich viele Instrumente, die von sich behaupten, Menschen einschätzbar zu machen. In der Praxis musste ich leider oft feststellen, dass die angebliche Feststellung von Verhaltenstendenzen als Prognose für die Erfüllung einer Arbeitsaufgabe selten bis nie zutreffend war. Tatsächliche Interessen, Motivatoren und Persönlichkeitsmerkmale blieben unsichtbar. Hinzu kommt die oft wertende Aussage dieser ipsativen Testverfahren. In ProfileXT® habe ich dann ein Werkzeug gefunden, das meine Ansprüche genau abdeckt. Es wertet und bewertet Niemanden nach gut oder schlecht, sondern stellt sehr klar den Menschen hinter der Fassade mit samt seinen Motivatoren, Stärken und Schwächen dar.

In meiner Gesamtzeit als Personalberater habe ich bislang mehrere Hundert Kandidaten mit Hilfe von ProfileXT®analysiert. Da jeder Mensch dabei viel von sich preisgibt, Zeit investiert und sich aktiv einbringt, versuche ich danach immer in einem intensiven Feedback-Gespräch die Ergebnisse zu erläutern. Dabei erlebe ich oft, dass sich erfahrene, erwachsene Persönlichkeiten erst durch die Diskussion über die Ergebnisse des Profilings bewusst werden, warum bestimmte Dinge in ihrem (Berufs-)Leben sind wie sie sind. Warum sie für manche Dinge so viel Energie einsetzen müssen und andere ihnen so einfach von der Hand gehen.

Ja, ich denke dabei sofort an eine Führungskraft, die für eine besondere Position in der engeren Auswahl war. Im Bereich der kognitiven Fähigkeiten zeigte ProfileXT® durchgängig Höchstwerte im sprachlichen Bereich an.

Im Feedback-Gespräch erläuterte ich die Vorteile und Stärken, aber auch die Risiken, die sich daraus ergeben. Plötzlich fing dieser Kandidat an, aus seiner Vergangenheit als Dozent zu erzählen. Er hat regelmäßig IT-Weiterbildungen gegeben, die eine Woche dauerten. Immer hatte er das Gefühl, dass die Gruppen und er sehr lange gebraucht haben bis es eine offene Kommunikation gab. Gleichzeitig hagelte es für ihn negative Bewertungen seiner Kursteilnehmer, er würde nicht genügend auf die Teilnehmer eingehen.

Wir haben dann gemeinsam festgestellt, dass er, ohne es zu wissen, seine extrem hohen sprachlichen kognitiven Fähigkeiten als „Normal-Level“ angesehen hat und sich nie auf das Niveau der jeweiligen Gruppe eingestellt hat. Ihm war nicht bewusst, welche Auswirkungen das hatte, bis wir es durch ProfileXT® herausarbeiten konnten.

Die HR-Expertgroup ist ein Zusammenschluss selbständiger, freiberuflicher Partner, die alle ohne Ausnahme eine langjährige Erfahrung als operative Führungskräfte haben. Jeder Partner ist Spezialist in „seinem“ Branchensegment und ist auch nur und ausschließlich dort tätig. Damit sind wir immer auf Augenhöhe mit unseren Kunden und allen Persönlichkeiten, die wir in der Direktansprache kontaktieren. Und es macht einen Riesenunterschied, ob man nur Phrasen wiedergibt oder tatsächlich bis ins kleinste Detail mit allen Beteiligten sprechen kann.

Für alle Partner der HR-Expertgroup ist die „Beratung“ im Wort „Personalberatung“ der Schlüssel zum Erfolg. Wir differenzieren uns bewusst von der reinen Vermittlung und beraten unsere Kunden vom ersten Kontakt an. Besonders hilfreich ist die Branchenkenntnis dann, wenn es um die Definition eines Stellenprofils geht. Wir diskutieren sehr oft kontrovers mit unseren Kunden über die ersten Anforderungsprofile und stellen mit unserer Expertise aus unserer Sicht unsinnige Anforderungen in Frage. Im Lauf der Diskussionen erweist sich vieles als reines unrealistisches Wunschdenken oder wurde einfach – oft aus Unwissenheit - als „Must-Have“-Anforderung definiert, „weil es schon immer so gemacht wurde“.

Unsere Kunden schätzen, dass sie in uns einen echten wertschätzenden Sparringspartner auf Augenhöhe mit echter Branchenerfahrung haben, der sich in jedes Projekt voll und ganz und dabei individuell vergräbt.

Dazu gehört, dass bei der HR-Expertgroup alle Projektschritte ausschließlich vom betreuenden Partner selber erledigt werden, was jegliche Verluste an Informationen durch Medien- oder Informationsbrüche ausschließt.

Außerdem verknüpft jeder Partner seine Stärken als Personalberater mit Fähigkeiten und Beratungsangeboten aus dem Bereich Business-Consulting. So können wir heute für über 20 Schlüsselindustrien und viele Fach- und Funktionsbereiche national und international Lösungen anbieten.

Ja, jederzeit! Und dabei geht es nicht nur um das Werkzeug an sich. Die Menschen hinter den Kulissen im Team von Profiles Deutschland, allen voran das Support Team rund um Gerald Bost unterstützt uns bei Sonderfragen extrem gut. Wir finden dort immer Gehör, wenn es um knifflige Anforderungen oder Spezialfragen geht. Es macht einfach Spaß mit dem gesamten Team rund um Frau Aygen zusammenzuarbeiten.

Einen anderen Punkt habe ich noch gar nicht erwähnt: Die Sprachenvielfalt des ProfileXT® unterstützt uns sehr beim Einsatz von ProfileXT®im internationalen Umfeld. Dies hilft uns einerseits bei unserer laufenden internationalen Expansion, andererseits ist die Akzeptanz bei gemischtsprachigen Managementteams unserer Kunden sehr hoch, da wir gleichlautende Berichte und Reports in mehreren Sprachen liefern können.

Wir hatten einen guten Start ins Jahr und dann kam Corona. Ab März bis Juni hatten unsere Ansprechpartner_innen, überwiegend aus dem HR-Management kommend, fast nur mit internen Problemstellungen zu tun. Corona-Spielregeln für den Betrieb entwickeln und einführen, Kurzarbeitergeld beantragen, Homeoffice organisieren und viele weitere ähnlich gelagerte Aufgabenstellungen.

Ab Juli hat sich für unser Business die Richtung wieder gedreht. Wir sind in verschiedenen größeren Restrukturierungsprojekten der Partner für die von Personalabbau betroffenen Mitarbeiter_innen, im Themenfeld „Beratung zur beruflichen Neuorientierung“.

Als Vorwand genutzt würde ich nicht sagen, sondern vielmehr ist der wirtschaftliche Druck bei vielen Unternehmen durch Corona massiv gestiegen. Da die Personalkosten in Deutschland im internationalen Vergleich sehr hoch liegen, ist der Fokus auf die Reduzierung von Personalkosten wieder stärker in den Vordergrund gerückt, als in Zeiten einer blühenden Konjunktur.

Trennungskultur ist immer Teil der Unternehmenskultur! Unabhängig von wirtschaftlich guten oder schlechten Zeiten. Sehr viele Unternehmen haben in den letzten Jahren unglaubliche Summen in die Entwicklung ihrer Arbeitgebermarke gesteckt. Der häufig zitierte Fachkräftemangel und der seit langer Zeit bekannte demografische Wandel haben den Arbeitsmarkt verändert und die Unternehmen dazu gezwungen an ihrem Employer Branding zu arbeiten. Umso wichtiger ist es, nicht nur ein gutes Onboarding im Unternehmen zu installieren, sondern auch ein anständiges und faires „Offboaring“ zu etablieren. Denn wenn der Trennungsprozess unsauber läuft, haben Unternehmen, insbesondere in unseren „Social Media Zeiten“, einen möglichen massiven Imageverlust zu erleiden, der die besten Employer Branding Aktivitäten zum Einsturz bringen kann.

Deshalb kommt es gerade jetzt darauf an, faire und idealerweise einvernehmliche Trennungen herbeizuführen, um als Unternehmen in der Krise nicht noch mehr Schaden zu nehmen.

Wir sind Arbeitsmarkt-Experten und Profis in allen Fragen rund um die berufliche Neuorientierung. Deshalb erhöhen wir mit unserer intensiven Beratung die Chancen für die betroffenen Mitarbeiter_innen deutlich, eine passende und gute neue Position zu finden. Das ist unser oberstes Ziel!

Der erste Schritt in der Beratung ist die Durchführung einer persönlichen Standortbestimmung.

Fragestellungen wie zum Beispiel: „Was kann ich gut? Wo liegen meine Stärken und Schwächen? Was sind meine Antreiber? Wofür stehe ich? Was ist mein USP am Arbeitsmarkt?“ werden besprochen und diskutiert. Wir sind sozusagen „Talentsucher“ und dafür nutzen wir seit vielen Jahren auch die hervorragenden Tools, die uns von PROFILES International zur Verfügung gestellt werden. Durch die Profiles-Ergebnisse erhalten wir Coaches einen objektivierten Blick auf unsere Klienten und können die Ergebnisse hervorragend in die Beratung mit aufnehmen. Übrigens können wir unsere Beratung jederzeit sehr gut mit modernsten virtuellen Medien durchführen. Das war insbesondere während des Lockdowns notwendig und ist mittlerweile fester Bestandteil des Angebotes.

Basierend auf den Ergebnissen der Standortbestimmung beschäftigen wir uns ausführlich mit den beruflichen Zielsetzungen und beruflichen Optionen. Nach dem Motto: Wohin soll die berufliche Reise gehen? Was ist meine konkrete Zielposition?

Und wenn wir hier Klarheit haben, begleiten wir den Klienten aktiv durch alle Themen im offenen und verdeckten Stellenmarkt! Nun gilt es die passende Umsetzungsstrategie am Arbeitsmarkt zu entwickeln und da ist durchaus Kreativität und Networking gefordert.

Trennungskultur ist Teil der Unternehmenskultur

Vor meinem Einstieg bei ValYouBel und Profiles, habe ich in verschiedenen IT-Positionen, in unterschiedlichen Unternehmen wie z.B. Koç Holding, Ford Motor Company und DaimlerChrysler gearbeitet. Danach war ich Vorstandsmitglied bei der Firma Arsis Group, bevor ich als Digital- und Innovationsdirektor bei Profiles und ValYouBel angefangen habe.

Ich habe das Innovationslabor am Fachbereich für Ingenieurwissenschaften der Universität Bilgi in Istanbul aufgebaut, wo ich seit sechs Jahren an der Fakultät für Kommunikation „kreatives Unternehmertum, Führung und Teammanagement“ für die digitale Welt unterrichte. Seit 2015 bin ich Mitglied des ValYouBel und Profiles-Teams. Ich habe ein Doppelstudium in Informatik- und Wirtschaftsingenieurwesen absolviert und habe zwei Töchter. Mein Leben war bisher also immer sehr vielfältig, abwechslungsreich und aufregend, wenn auch eher von einem „sitzenden“ Lebens- und Arbeitsalltag bestimmt.

Das ist richtig, außer Freizeitschwimmen und etwas Skifahren, hatte ich mich vorher sportlich eher wenig betätigt. Meine sportlichen Fähigkeiten waren sehr überschaubar und über Fitness wusste ich nichts. Vor meinem Einstieg bei ValYouBel, habe ich in einem ausserordentlich stressigen Umfeld gearbeitet. Dies hat mich enorm beansprucht und in der Folge bekam ich gravierende gesundheitliche Probleme. Ich hatte ein Krebsleiden, chronische gesundheitliche Beeinträchtigungen und ständig mit Entzündungen und Schmerzen zu kämpfen. Nach der Krebstherapie konzentrierte ich mich also darauf, bei der Arbeit mehr Spass zu haben und beschloss, meine Karriere und mein Umfeld zu ändern und mich einem neuen Arbeitsbereich zuzuwenden.

Als ich bei ValYouBel anfing und wir uns das erste Mal sahen, war ich noch etwas molliger als heute. Ich mochte das positive Umfeld hier, also dachte ich, dass es mir in Bezug auf Gesundheit und Wohlbefinden gut gehen wird und dies ausreichend sein würde. Ich hatte nicht wirklich das Bedürfnis nach Fitness oder Wellness. Kleine körperliche Anzeichen machten sich jedoch bald wieder bemerkbar. Beim Treppensteigen begannen meine Knie zu schmerzen, ich fiel sogar mehrmals hin und hatte ständig Schleimbeutelentzündungen in meinen Hüften und Ellbogen. Ich war sehr gut darin die Signale meines Körpers zu ignorieren.

Während einer Routineuntersuchung vor etwa zwei Jahren, diagnostizierte mein Arzt erneut eine schwerwiegende Erkrankung und mir wurde klar, dass ich damit nicht in die Wechseljahre gehen wollte… Am Tag darauf ging ich im Wald spazieren – ein Spaziergang in flottem Tempo. Meine Hüften und Beine fühlten sich sehr schwer an, die Knie schmerzten und meine Herzfrequenz erreichte über 200 Schläge pro Minute, eigentlich zu hoch für mein Alter und meinen körperlichen Zustand. Ein deutliches Zeichen für ein schlechtes Kreislaufsystem. Und das war mein Weckruf. Ich musste etwas dagegen tun und ich musste es schnell tun, weil die Uhr tickte…. Ich musste also anfangen, meine Ernährung gesünder zu gestalten und körperlich fit zu werden.

Da ich weiß, dass ich ein hartnäckiger Mensch bin, musste ich, wenn ich etwas in meinem Leben verändern wollte, zunächst sicherstellen, dass ich meinen Plan sehr bewusst und konsequent verfolgen würde. Ich stellte mir also zwei Fragen. Was will ich wirklich? Welchen Preis bin ich bereit dafür zu zahlen? Mir wurde in diesem Moment sehr bewusst, dass ich nur diesen einen Körper habe! Und ich wollte dafür sorgen, dass ich ihn von nun an besser behandeln werde.

Aber wie? Wie Sie wissen, ist Disziplin eine Eigenschaft, die uns nicht allen in die Wiege gelegt ist. Babys haben keine Disziplin, ganz im Gegenteil. Sie mögen keine Disziplin. Aber sie mögen Ordnung und Struktur in ihrem Leben. Es ist also nicht etwas, mit dem man geboren wird, sondern etwas das man entwickeln kann. An diesem Punkt musste ich also eine stimmige Strategie entwickeln und diese konsequent umsetzen. Resilienz ist kein persönliches Merkmal. Resilienz ist eher ein persönlicher Prozess, der durch positive und adaptive Kultivierung von Gedanken, Verhaltensweisen und Handlungen entwickelt wird. Wissend, dass dies für mich eine herausfordernde persönliche Reise sein würde, musste ich eine Methode finden, mit der ich meine Strategie erfolgreich umsetzen könnte. Während meiner Suche nach geeigneten und umsetzbaren Methoden, habe ich eine Vielzahl an Büchern und Artikel gelesen. Die in Ihrem Buch „Die Besten für den Vertrieb“ beschriebene Methode „Fokus-Quantität-Qualität“. war für mich sehr nachvollziehbar und umsetzbar. Viele Menschen haben sie bereits erfolgreich für ihren Transformationserfolg im Vertrieb eingesetzt, warum sollte ich diese Prinzipien nicht auch für mein Vorhaben verwenden? Ich beschloss, sie in Handlungen und Verhaltensweisen zu integrieren, die ich verändern wollte.

In dem Buch 'Die Besten für den Vertrieb' finden sich viele Hinweise auf Kompetenzen von Leistungsträgern und wie wesentlich sie für den Organisationserfolg sind. Ich habe viele weitere Quellen zu Gemeinsamkeiten von Leistungsträgern bearbeitet. Zum Beispiel fand ich heraus, dass es ein interessantes mentales Modell gibt, das von vielen Leistungsträgern angewendet wird. Leistungsträger tun das zuerst, was sie am meisten „hassen“. Als Mutter von zwei Kindern in einer Vollzeitbeschäftigung, war mir klar, dass mein Tag mit anderen Aufgaben und Prioritäten voll ausgefüllt ist. Deshalb kam ich nicht umhin, meine Übungen gleich früh morgens zu absolvieren. Ich lernte dabei auch noch - wenn erforderlich - um professionelle Hilfe und Unterstützung zu bitten. Grundsätzlich war das der Plan, mein Training durchzuführen und dafür die Morgenstunden zu nutzen.

Aber - es war nicht leicht. Ich war mir darüber bewusst, dass ich in der Anfangszeit professionelle Unterstützung brauchen würde, also engagierte ich einen Personal Trainer, der mich zunächst dabei unterstützte meine Muskulatur und meinen Bewegungsapparat auf Vordermann zu bringen. Anfangs war das sehr anstrengend, ich musste mich sehr konzentrieren und disziplinieren. Mit einem Trainer zusammenzuarbeiten bedeutet jedoch auch, dass man sich auf feste Trainingszeiten verständigen muss.

Ein fester Tages-, Wochen- und Monatsplan, zwingt einen dazu, zu den vereinbarten Zeiten auch zu erscheinen. Und macht es schwerer Ausreden dafür zu finden, eine Trainingseinheit nicht durchzuführen. Die Trainingszeiten wurden also für früh morgens vor Arbeitsbeginn festgelegt. Auch wenn ich bin weder ein Fan des Trainings im Fitnessstudio bin, noch gerne früh morgens aufstehe, beschloss ich, um 7.00 Uhr morgens dort zu sein, was für mich eine große Herausforderung war. Um diese Uhrzeit aufzustehen, kostete mich große Überwindung, weil das Gehirn uns dazu verführen will, liegen zu bleiben und damit Energie zu sparen… Mit einem kleinen Trick, habe ich meinen „inneren Schweinehund“ überlistet und mir selbst ein Versprechen gegeben. Wenn ich im Fitness-Studio angekommen sein werde und mich immer noch müde fühle, würde ich nach Hause gehen und weiterschlafen. Ich meinte das durchaus ernst, aber wenn man sich erstmal aufgerappelt hat und in dem Fitness-Studio angekommen ist, geht man nicht mehr zurück. So habe ich das Fitness-Studio nie verlassen, ohne meine Trainingseinheiten vollständig absolviert zu haben.

Tage, Wochen und Monate vergingen und körperlichen Verbesserungen wurden erkennbar. Was jedoch noch viel erstaunlicher und erfreulicher war, meine gesundheitlichen Beeinträchtigungen verschwanden und ich konnte meinem Körper eine drohende Operation ersparen!

Wie Sie richtigerweise sagten, habe ich, nachdem ich mir realistische Ziele gesetzt hatte, einen Plan erstellt, der auf meine Vorstellung hinwirkte, meinen Körper besser zu behandeln. Ich habe konsequent und systematisch kleine Schritte unternommen, um meinem Ziel näher zu kommen.

Um meine Entwicklung überprüfen zu können, „protokollierte“ ich meine jeweiligen Trainingseinheiten mit einer Stoppuhr, so dass meine Fortschritte anhand von Daten und Fakten sichtbar wurden. Die Stoppuhr war dabei wie ein aufmerksamer Wächter, der mir ständig versicherte, dass ich Fortschritte mache und mir half, mich auf das zu konzentrieren, was ich jeden Tag erreichen kann.

Bei der Durchführung meiner Übungen achtete ich darauf, mit der jeweils richtigen Quantität und Qualität zu trainieren und damit zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen. Das bedeutete, dass ich mich beim Training einerseits nicht überforderte und gleichzeitig eine positive Erfahrung machte. So kam es, dass die meisten meiner Übungen entweder gemeinsam mit Freunden stattfanden oder in der freien Natur. Ich achtete also darauf, nicht stundenlange Trainingseinheiten durchzuführen, sondern dass ich jeden Tag mindestens 30 Minuten Training absolvierte - und dabei Spaß hatte. Mein Trainer und meine Trainingspartner waren in dieser Zeit eine große Hilfe für mich. Mit einem erfahrenen Trainer zu arbeiten, der weiß, was er tut und wie wichtig dabei kleine Trainingsschritte und kleine Erfolgserlebnisse sind, ist besonders wichtig. Was auf den ersten Blick entmutigend erscheinen mag, ist tatsächlich relativ einfach und vernünftig.

Ein guter Coach/Trainer kann einem nicht nur die technischen Fertigkeiten beibringen, sondern auch vermitteln, wie man durch sportliche Betätigung Freude und Spaß findet und neue Wege aus der Alltagsroutine aufzeigen. Um allerdings den richtigen Trainer zu finden, bedarf es vorab einer stimmigen Liste an Kriterien, die der „passende“ Trainer idealerweise erfüllen sollte.

Viele Leistungssportler halten sich beim Training an die bekannte 80/20-Regel. Diese Regel besagt, dass Athleten etwa 80 Prozent ihres wöchentlichen Trainingspensums mit moderater Intensität trainieren sollten - d.h., wenn Sie Fahrrad fahren, sollten Sie in einem Tempo trainieren, bei dem Sie bequem ein Gespräch führen können - und etwa 20 Prozent bei mittlerer bis hoher Intensität. In meiner Altersklasse ist es mit einer 90/10-Regel noch weniger anstrengend.

Man muss also nicht wie verrückt trainieren. Aber selbst Profisportler machen oft den Fehler, die 80/20-Regel umzukehren. Das sehe ich sehr oft bei meinen hoch motivierten Leistungssportlerfreunden, aber auch im Geschäftsleben. Sie bestehen darauf, ihre ganze Energie Woche für Woche auf harte Trainingseinheiten zu verwenden. Eine solche Herangehensweise an das Ausdauertraining kann schwerwiegende Folgen haben. Viele dieser Athleten weigern sich, sich im Training etwas zurückzunehmen, auf die Gefahr hin, vor einem großen Rennen krank oder verletzt zu werden. Damit werfen sie Monate harter Arbeit und Anstrengung weg und schaffen es am Ende nicht mal an den Start.

Während meines Studiums glaubte man in der betriebswirtschaftlichen Forschung, dass man eigentlich alles rational entscheiden kann. Doch in der Praxis stellte ich fest: Das kann nicht stimmen. Wir machten gerade die Jahresplanung für die kommenden Geschäftsjahre. In der Nacht träumte ich von meinen EDV-Listen. Blatt nach Blatt erschien und plötzlich ging es nicht mehr weiter. Am Morgen erinnerte ich mich an den Traum und schaute in meinen Listen nach. Exakt an der Stelle, an der im Traum nichts mehr weiter ging, war zu meiner Verblüffung ein Planungsfehler von mehr als 25 Millionen Dollar. Der hätte mich damals vermutlich meinen Job gekostet.

Ab diesem Erlebnis begann ich mich zu fragen, wie das funktioniert. Das Thema hat mich bis heute nicht mehr los gelassen. Ich habe systematisch gelesen und recherchiert, wie Menschen mit Ungewissheiten statt nur mit bekannten Risiken umgehen. Dann habe ich in den USA José Silva und Silva Mind Control kennen gelernt. Ich war begeistert davon und habe dann Selbstversuche und Versuche mit meinen Kollegen unternommen. Wir haben dabei gelernt, wie wir die langsamen Alpha-Gehirn-Frequenzen für Problemlösungen und Entscheide nutzen konnten.

Da José seine Methode nur für Einzelpersonen entwickelt hatte, mussten wir für die Anwendung in Unternehmen Verfahren entwickeln, die kollektive Intelligenzschritte in Gruppen möglich machten, lernen, mit beiden Gehirnhälften zu arbeiten und üben, üben, üben… Heute arbeiten wir ergänzend zu den üblichen Beratungs-Methoden mit unseren Kunden in Alpha um die Fähigkeiten beider Gehirnhälften zu nutzen, die natürlichen intuitiven Fähigkeiten bewusst für bessere Strategien kreativ nutzbar zu machen, Ziele effektiver und effizienter zu erreichen und um Qualität und Prozessgeschwindigkeit zu erhöhen.

Gerade wenn grosse Unsicherheiten vorhanden sind und wir mit unserer Logik nicht wissen, was morgen sein wird, zeigt sich der grosse Wert dieses Vorgehens. Wie gerade jetzt. Jim Sirbasku hat es uns immer wieder gesagt: ‘Think with your imagination, not with your memory’.

Da haben Sie recht. Wenn Sie alles begründen können oder wenn Sie eine Beratungsfirma engagieren, die das für Sie tut, sind Sie üblicherweise aus dem Schneider. Auch wenn das Unternehmen darunter leidet. Ich habe einmal untersucht, wie börsenkotierte Unternehmen Bauchentscheide vernebeln bzw. unter den Tisch wischen.

Es gibt im Wesentlichen zwei Methoden.

ProfileXT® bei Strategieentwicklungsprozessen, Coachings, Change Management Projekte, Studien.

Profiles CheckPoint 360°™ bei Leadership-Themen, Führungskräfteentwicklung, Team-Coachings.

PMF für Management-Teams.